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ドラッカーに学ぶマネジメント講座に行く11/12回

2013年03月13日(水)

ドラッカーに学ぶマネジメント講座に行く11/12回

製造部 山本誠です。

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2月21日(木)ドラッカーに学ぶマネジメント講座

(成長とイノベーション)を受講してきました。

経営エンジン研究所(御堂筋税理士法人3/1より変わりました)にて行われました。

 

早速ですが、

『戦略と構造のマネジメントとは』

 戦略と規模・構造のマネジメントは重要である。

そのためには、企業の規模、複雑さ、成長、多角化、

イノベーションにより大きく影響を受ける。

「企業の基本的な構造に関わるトップマネジメントの戦略については、

ほとんど何の注意も払われていなかった。

しかしそれらの構造に関わる戦略は、これまで焦点とされてきた財務、

製品開発、マーケティングに関わる戦略よりもはるかに重要である。

しかも規模、複雑さ、成長、多角化、イノベーションは、トップマネジメント

にとって、いよいよこれからの問題であり機会である。」

*このことは、P・F・ドラッカーが1970年代のグローバル社会になる前

M&A・企業合併が数える程しかなかった時代の考えである。

 

①規模のマネジメント

何をマネジメントしなければならないのか

 ■テーゼ(主張するところ)

  ・規模がちがえば、構造、政策、戦略、行動がちがう。

  ・大きくなるほど、内部の機能させるエネルギーが必要となる。

  ・規模でできる事がちがう。トップは適正規模を知る必要あり。

 ■規模について考えるべきこと

  ・規模のマネジメント

  ・複雑さと多様性のマネジメント

  ・同族会社の将来の考察とマネジメント

  ・変化と成長のマネジメント

  ・イノベーションのマネジメント

 

●規模別のマネジメントの要点として

 ■規模のものさしには

  ・従業員数→300人以下は小企業だが、管理の必要性にもよる。

  ・売上・付加価値・製品・市場・技術・産業構造・シェアも必要

  ・正確に示す基準→マネジメントと構造の複雑さ

  ・中心的人材→小企業=15人 中企業=50人 大企業=調べないとわからない。

 

 ■基本認識 

  ・産業により存続可能な規模がある。

  ・要はニッチ(ドメインNo1)を追求する事である。

  ・トップのもっとも困難なしごと→勇気、真摯さ、熟慮、行動を必要とする。

 ■適切な規模にするための態度と方策

  ・徴候は肥大化した分野・活動・機能、不採算

  ・肥大化機能は、企業からエネルギーと資源を奪い去る

  ・収入が活動を支える規模に戻すには思い切った措置が要る

  △対策1 事業の性格転換→なんらかの特徴を身につける

          ニッチ発見、実りは大きいが実行が困難

  △対策2 M&Aによる買収で完全化

  △対策3 売却と整理→可能な時には常に採用すべき

 ■最適規模

  ・収穫逓増→収穫逓減に転ずる点(増分分析が必要)

  ・地域社会との関係で行動が制約されて、必要な決定が出来なくなる。

 

●多角化のマネジメント~その誘因

 ■多角化についての基本認識

  ・基本→本分を守る経営がシンプルで良い。

  ・多角化の根拠→集中ゆえの環境激変時の不適応リスク。

  ・時間の流れの中、製品群を順次入れ替える規模マネジメントは必要

 ■多角化の調和方法

  ・共通の市場での多角化

  ・共通の技術での多角化

  ・共通の活用での多角化の考え方→投資マネジメント

(事業マネジメントではありません)

 ■多角化への誘因

  □内部からの誘因

   ・心理的な欲求(新しい事をしたい!)→柔軟さと探求心は良い事です。

   ・規模の不適切さへの対応→サプライチェーンの前後への進出

   ・コストセンターの収益源化→他事業と適合している場合、そうでなければ分離

  □外部からの誘因

   ・国の経済規模が足りない。

   ・市場の力学でやむをえず。

   ・技術の力学がそうさせる。

   ・税制→蓄積還元よりも投資費用化の方が税金が安い。

   ・大衆市場として株式市場と大衆市場としての求人市場への迎合。

 ■多角化の核

  □共通市場による多角化(成功しやすい)

   ・顧客も、多角化したものを同一の市場の一部とみなす。

   ・その戦略が有効である→顧客から見て価値がある。

   ・企業全体の中の目的・目標達成の基盤として果たす役割が明確である。

  □共通技術による多角化(素材など技術でしか多角化できない産業もある)

   ・市場の専門性についての理解が必要→アドバイザーが要る。

   ・守るべき5つの原則

    ①技術は個別具体的であること。

    ②核とする技術は際立ったものであること。

    ③市場において、周辺技術ではなく中核技術であること。

(事前アセスメントは至難)

    ④戦略が必要→最善活用法?競合に最高のもの?付随技術は?放棄するもの?

    ⑤マーケティング上の知識と戦略が必要である。(少し難しい)

  □問題

    ・技術一家主義は限界

    ・市場と技術が共通化したものの多角化は不可能

    ・資金面などの財産的知恵による多角化はまちがい

  □成功のポイント

    ・強みの上に多角化をする。

    ・企業の体質と一致する。

 ■多角化のマネジメント

  □調和しえないもののマネジメント

   ・むり押しは誤った規模を招く。

   ・マネジメントの一貫性、明晰さ、集中をそこなってはいけない。

   ・共通市場に見えたものが、ちがったときどうすべきか。

   ・事業や技術から派生したものが、もっているものと調和しないときどうすべきか。

     ↓

    ・新製品・新サービスの既存のものへの貢献はほんものか?

    ・他社にとってぴったりとしたものになるのか?

    ・自社にぴったりする方法はなにか?

 ■多角化の4つの手段

  手段      マネジメントの要点

自力開発と買収  ・相互補完の手段⇒世にいう時間とコストのメリットは絶対ではない。

         ・必要アプローチ、気質、問題意識が異なる。  

           開発⇒それの貢献

           買収⇒自分たちの貢献

 

分離売却     ・マーケティング的に、それにより最高の機会を得る相手を探す事

 

合弁       ・柔軟な手段だが、もっとも難しく理解されない手段

         ・親会社、当該会社の目標明確化

         ・意見対立時の対処法の事前決定⇒仲裁者を決めておく。

         ・合弁会社の自立性⇒経営は親会社でなく、

当該会社のマネジメントがする。

 

最後に

本来は、成長とイノベーションの内容を伝えたかったのですが規模のマネジメントと

多角化のマネジメントを優先させて頂きましたm(__)m

次回は、成長とイノベーションをお伝えいたします。

 

 

小笠原 士郎様

今回も、とても解りやすい講義をして頂き誠にありがとうございました。

 

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